Justificar las mejoras en los transportadores, parte 2: garantizar un resultado positivo

R. Todd Swinderman, PE / Presidente Emérito / Martin Engineering

En la primera parte de esta serie de dos partes, cubrimos cómo los supervisores o gerentes a cargo de redactar propuestas para mejorar el equipo transportador podrían crear argumentos persuasivos y establecer expectativas del mundo real para el gasto de capital. La segunda parte tiene como objetivo garantizar que se recopilen los datos adecuados para justificar el proyecto y generar confianza con las partes interesadas para que también se acepten futuras propuestas.

"Recopilar los datos adecuados y presentar argumentos convincentes es casi una forma de arte", afirmó Dan Marshall, ingeniero de procesos de Martin Engineering. “Las primeras veces que lo haces pueden resultar frustrantes y tediosas. Pero revisar algunas de las propuestas anteriores de la empresa (incluidas las que fueron rechazadas) siempre es educativo. Trabajar con el fabricante del equipo propuesto también puede resultar de gran ayuda”.

Elegir los KPI adecuados Medir el desempeño requiere datos, por lo que es importante determinar los indicadores clave de desempeño (KPI) más relevantes. Estas mediciones ayudan a crear evidencia para que las partes interesadas puedan tomar decisiones presupuestarias informadas. Desde un solo equipo hasta un proyecto completo que involucra múltiples componentes, los KPI deben ser parte de cualquier proceso estratégico para evaluar el desempeño y ayudar a establecer objetivos. Las mediciones de desempeño, que a menudo se muestran en gráficos o cuadros para lograr un efecto visual, transmiten tendencias y avances relacionados con un objetivo que puede reconocerse y asimilarse fácilmente.[1]Hay dos tipos de KPI, adelantados y retrasados. Los principales KPI son aquellos que indican problemas futuros que pueden causar costosos tiempos de inactividad no programados, como el tiempo medio entre fallas (MTBF). Los KPI rezagados son aquellos que ocurren durante o después del tiempo de inactividad, como el "mantenimiento reactivo". Tenga en cuenta que los KPI requieren un período razonable para recopilar los datos, que a veces se extiende a lo largo de un año entero o más. Los puntos de referencia para medir el fracaso o el éxito de las métricas de desempeño son esenciales. Tipos comunes de KPI de manipulación masiva:1) Tiempo de inactividad no programado – Se estima que la mano de obra y el servicio durante un cierre de emergencia son de tres a siete veces más costosos que el tiempo de inactividad programado cuando los trabajadores no son retirados de otras tareas esenciales y los contratistas tienen tiempo para ofrecer estimaciones competitivas. Por ejemplo, sólo una diferencia del uno por ciento en la disponibilidad del sistema para una central eléctrica alimentada por carbón podría representar entre uno y dos millones de dólares estadounidenses en ingresos anuales. El costo de incluso la interrupción más breve no programada es prohibitivo. Al calcular el costo del tiempo de inactividad, los gastos comunes que se deben incluir son:A. Costo de oportunidad perdida (ventas perdidas, impacto en la línea de suministro, etc.)B. Compra de componentes de repuestoC. Mano de obra de mantenimiento D. Mano de obra de subcontratistas E. Honorarios de consultoría e ingenieríaF. Pruebas y análisis2) Costos y tarifas laborales: aunque se incluyen para determinar el costo del tiempo de inactividad no programado, son KPI tanto adelantados como rezagados, partidas presupuestarias esenciales para determinar la viabilidad de cualquier proyecto pendiente. Todo el mantenimiento relacionado con los componentes específicos del proyecto debe registrarse, incluido el servicio del sistema que conduce hacia y desde los componentes. 3) Costos directos e indirectos: los costos directos pueden incluir mano de obra, pero generalmente también cubren equipos de reemplazo, costos de contratistas, pérdidas de producción y lesiones. Los costos indirectos son investigaciones y acuerdos como resultado de lesiones o accidentes, mayor uso de energía, aumentos en las primas de seguros, multas de MSHA u OSHA y costos cualitativos como mala moral, etc. 4) MTBF: el tiempo medio entre fallas es el tiempo de actividad promedio entre fallas no programadas. cortes. Es una métrica de desempeño vital para medir la seguridad y el diseño del equipo y ayuda a determinar el retorno de la prevención (ROP) de los equipos nuevos en comparación con los equipos existentes.[2] ROP es una representación abstracta del éxito económico potencial de la seguridad y salud en el trabajo. Los equipos con una mejor ROP son generalmente de mayor calidad y requieren menos mantenimiento. Se puede esperar que tenga un precio de compra algo mayor, por lo que el MTBF es clave para justificar los beneficios de costo y seguridad. Para calcular MTBF, revise el historial del sistema o equipo, recopile los tiempos entre cada falla, súmelos y divídalos por la cantidad de períodos. Por ejemplo, seis fallas tienen cinco períodos de tiempo de actividad entre ellas, por lo que si el tiempo de actividad total es de 22 días, dividirlo por cinco da una media de 4,4 días. Para aumentar el impacto del conjunto de datos, agregue la cantidad de trabajadores y horas de trabajo para cada período de inactividad y calcule el costo directo en mano de obra. [Figura 1]

5) Costo de oportunidad: el costo de oportunidad es el valor de la producción perdida debido a eventos no programados, como averías de máquinas, paradas para limpiar material fugitivo o incidentes de seguridad. El concepto es que si el producto no está disponible para su procesamiento y, por lo tanto, para su venta, se pierde una oportunidad de obtener ganancias. [Figura 2]

Gestión de proyectos El éxito o el fracaso de un proyecto puede depender de buenos gestores de proyectos. Gestionan el cronograma y el presupuesto para garantizar que el trabajo se complete a tiempo y dentro del presupuesto. Establecer expectativas razonables y claras para los compañeros de trabajo, proveedores y subcontratistas ayuda a garantizar la calidad del producto terminado. Algunos fabricantes ofrecen inspecciones de transportadores y mantenimiento más limpio como parte de una relación de servicio administrado. Sus sistemas de monitoreo pueden rastrear el desgaste de los componentes y actualizar al técnico de servicio y/o al personal de operaciones a través de Wi-Fi o teléfono celular sobre las próximas necesidades de servicio. Algunos sistemas nuevos pueden incluso ajustar automáticamente la tensión del limpiador de la correa y la tecnología también enviará una alerta a través de una aplicación móvil en caso de condiciones adversas.

Los técnicos de servicio capacitados en fábrica brindan un par de ojos adicionales sobre los transportadores, viajando hacia y desde el equipo a reparar y registrando detalles en sus informes de servicio. Debido a que ven tantas aplicaciones diferentes, a menudo pueden alertar sobre problemas que el personal de mantenimiento no ve o se ha acostumbrado a ignorar. Con el servicio gestionado directo de fábrica, la responsabilidad del mantenimiento recae en el fabricante, lo que permite al personal centrarse en otras prioridades. A primera vista, puede parecer que una planta tiene la capacidad interna para mantener limpiadores de bandas y contratar a un proveedor de servicios administrados no tiene sentido. La realidad es que un transportador funcionará con una correa, una polea de cabeza y cola y una transmisión; el mantenimiento de todo lo demás se puede posponer (y a menudo se hace) para la producción a cualquier costo. Una filosofía de “funcionar hasta que se rompa” significa más que equipos que no funcionan: puede aumentar el tiempo de inactividad no planificado, exacerbar los problemas financieros y también afectar la moral de los trabajadores. Luego, en la prisa por arreglar las cosas, los trabajadores de mantenimiento se sienten tentados a tomar atajos y eludir los procedimientos establecidos, exponiéndolos a un mayor potencial de sufrir lesiones. Por el contrario, un contrato de servicio que emplea técnicos capacitados en fábrica a menudo resultará en la identificación de problemas antes de que se conviertan en fallas catastróficas, lo que reduce el tiempo de inactividad y mayores daños al equipo. El personal de servicio directo y las piezas de repuesto capacitados en fábrica son clave para obtener un mantenimiento experto para un rendimiento óptimo. y la vida útil de los componentes, lo que conduce a entregas a tiempo y una alta satisfacción del cliente. Algunos fabricantes incluso suministran equipos de monitoreo e informes remotos gratuitos a los que se puede acceder mediante Wi-Fi o teléfono celular. Estos técnicos de servicio administrado, respaldados por un fabricante bien establecido y financieramente estable y armados con el conocimiento y el equipo específicos para realizar el trabajo, suelen ser la respuesta a los problemas comunes de limpieza de bandas. Para estos técnicos, que pasan todos los días evaluando y dando servicio a las cintas transportadoras, el mantenimiento y las reparaciones se convierten más en una ciencia precisa que en un juicio empírico.

La seguridad justifica el éxito Si el argumento a favor de la seguridad en el lugar de trabajo se presenta de manera clara y sólida en la propuesta, entonces mostrar mejoras significativas en la seguridad una vez finalizado el proyecto es siempre un resultado de primer nivel. Supervisar la instalación adecuada de equipos de alta calidad que logren aquello para lo que fueron diseñados debería producir un resultado positivo, salvo que se produzca una catástrofe imprevista importante. La clave es trabajar estrechamente con el fabricante o la empresa de ingeniería, monitorear de cerca los resultados y abordar los problemas tempranamente. Las revisiones periódicas programadas de las cintas transportadoras, limpiadores, seguimiento, conductos, control de polvo y otros componentes por parte de especialistas experimentados con amplia capacitación y experiencia ayudarán a los operadores de transportadores a maximizar la productividad y reducir el tiempo de inactividad.

"Cuanto antes se incorpore al proceso a los técnicos de servicio, más podrán ayudar", añadió Marshall. "A menudo recorremos la cinta e inspeccionamos los sistemas transportadores junto con los operadores para encontrar soluciones prácticas que puedan ayudar a definir sus KPI, limitar el alcance de la recopilación de datos y llevarlos a su objetivo de forma más rápida y segura".

Referencias [1] Swinderman, R. Todd; Martí, Andrés D.; Goldbeck, Larry J.; Marshall, Daniel; Strebel, Mark G.: Fundaciones; Cuarta edición; pág. 465, pág. 443; Martín Ingeniería; Compañía Editorial Worzalla; Stevens Point, Wisconsin 2009.https://foundations.martin-eng.com/foundations-4-book-download

[2] Swinderman, R. Todd; Martí, Andrés D.; Goldbeck, Larry J.; Marshall, Daniel; Strebel, Mark G.: Fundamentos para la seguridad de los transportadores; Primera edición; pág. 451; Martín Ingeniería; Compañía Editorial Worzalla; Stevens Point, Wisconsin 2009. https://foundations.martin-eng.com/foundations-4-book-download